The Starbucks Way [El método Starbucks] (2024)

Un mes antes de retirarse como Vicepresidente de la multinacional del café Starbucks, Dub Hay hizo algo que muy pocos líderes empresariales se plantearían hacer. Llevó a unos 10.000 responsables de tienda, directores ejecutivos y miembros de la alta dirección a una degustación colectiva de las nuevas combinaciones de café para la campaña de Acción de Gracias de la marca.

Dirigiéndose al inmenso aforo dijo: “No os puedo expresar lo pequeño que me hace sentir estar en este escenario… sabiendo todo el trabajo, el cuidado y el amor que lleva este café que ahora tenéis en la mano”. Entonces dejó que todos hicieran un sorbo colectivo del café.

Tal vez en otras compañías todo esto parecería un poco fuera de lugar, tal vez sin sentido, o incluso absurdo. Pero no en Starbucks, donde los líderes y los empleados han aceptado y abrazado esta especie de rituales de refuerzo de la marca diferentes a cualquier otra organización.

En su último libro, Leading the Starbucks Way (“Dirigir a la manera de Starbucks”), su autor Joseph Michelli explica que probar el café se ha convertido en parte importante para la vida y el trabajo de los nuevos empleados en esta multinacional global con 200.000 trabajadores: “Cuando un responsable de tienda celebra el primer día de un empleado preparando una degustación de café, ese directivo está realizando un evento que comunica dos cosas a la vez: el comportamiento deseado de aprender los tipos de sabores únicos del café y una demostración de los valores que apoyan la pasión por el café”.

Así es, pasión por el café. Todo para lo que es formado e inculcado cualquier líder de Starbucks (para, a su vez, formar e inculcar a sus managers y empleados), reside en asegurarse de la conexión con los clientes y transmitir pasión sincera por la compañía, sus productos y sus compromisos sociales en todo el mundo.

A los nuevos empleados, en sus primeras sesiones de acogida y formación, se les explican historias corporativas en profundidad y se les orienta sobre lo que significa la “experiencia del cliente” y los medios de compromiso social en Starbucks. También pasan por una herramienta formativa llamada “Store Walk Thru”. Tal y como Michelli la describe, con ella los empleados “se mueven por la cafetería observando y registrando aspectos destacados que un cliente puede encontrarse en el trayecto desde que llega hasta que se va.”

Se les pide a los nuevos camareros que piensen en sus historias personales como clientes para identificar qué es lo que para ellos convierte en memorables, inspiradoras o “elevadas” algunas experiencias Starbucks (o no Starbucks). Se forman, afirma, para analizar las conexiones humanas en el contexto de una “Experiencia Starbucks” óptima.

Los líderes de Recursos Humanos de Starbucks, añade, “han hecho un trabajo remarcable con las herramientas de orientación centradas no sólo en las habilidades necesarias para producir bebidas bien elaboradas, sino también en la comprensión de los fundamentos de la cultura y lo que se necesita para crear una ‘conexión emocional’ con cada persona que viene a una tienda Starbucks. De hecho, a los camareros se les enseña a buscar cualidades, como la pasión, durante esos momentos de conexión con los clientes, como si ellos mismos fueran potenciales socios de Starbucks.”

(Referirse a ellos como “socios” conecta directamente con el valor de marca Starbucks. “Nos llamamos socios porqué no se trata sólo de un trabajo, es nuestra pasión. Juntos, abrazamos la diversidad para crear un lugar donde cada uno podemos ser nosotros mismos. Siempre nos tratamos los unos a los otros con respeto y dignidad. Y nos mantenemos entre todos en ese estándar.)

La compañía cree muy firmemente en respetar la sabiduría de sus empleados (y clientes), y deja que dicho conocimiento guíe el negocio. Por eso ha creado un “portal de ideas de los socios”, del mismo modo que se ha creado la web de clientes mystarbucksidea. La primera celebra públicamente las innovaciones de sus empleados y que en algunos casos se han llegado a implantar en sus 21.000 tiendas.

Es esta claridad de propósito y originalidad de una cultura conducida por los propios empleados, según Michelli, la que se “alinea directamente con sus altos niveles de compromiso e incluso con los resultados en las entrevistas de selección” que se tienen con los clientes directamente en la barra. Muchos empleados, de hecho, son contratados de ese modo. Y es trabajo de RH y del Departamento de Formación dar con el currículum y con las herramientas necesarias para, como dice Micheli, “avivar esa conexión humana”.

Recursos Humanos: “El guardián de la cultura”
Así pues, ¿cómo se hace?

Si preguntas a Marissa Andrada, Vicepresidenta de la compañía en recursos globales de socios -así se llama la función de Recursos Humanos en Starbucks-, se trata de mantener a RH “al fondo”, dejando que su centro de excelencia valide y establezca las normas. Como por ejemplo hacer una lista de los comportamientos del perfil deseado a la que todo el mundo tenga acceso desde la página web y que se espera que todos los empleados conozcan. (Para que conste, esos comportamientos son: poner al cliente en primer lugar, trabajar bien con los demás, liderar con valentía, desarrollar continuamente y lograr resultados. Ningún punto de la lista está relacionado con los aspectos más duros de las ventas o las competencias.)

El perfil de conductas de éxito conforma “la lente que usamos para todo”, afirma Andrada, desde la manera en que se forma y se evalúa a los empleados hasta la forma en que se les entrevista y finalmente se les contrata. Las primeras impresiones de los nuevos empleados después de su paseo inicial por la tienda son canalizadas mediante dichos comportamientos y juzgadas según lo que los empleados revelan sobre sí mismos, sus creencias, sus valores, su experiencia Starbucks y "por qué aman su rol", explica ella. En pocas palabras, los managers no están buscando y formando personal para servir café como la expertise más importante.

“Piensa en la experiencia que tienes como cliente”, dice Andrada. “El tipo de socio que nuestros managers están buscando es alguien que se siente a gusto y pueda hacer la conexión… tanto como que sepa preparar un café con leche.” (A pesar de que lo último es importante se puede aprender simplemente como parte de “los módulos de la formación de camarero”, afirma.)

De hecho, comprometerse con los clientes como camareros es tan importante para la cultura de Starbucks que todos sus líderes (incluyendo a muchas de las 839 personas en la organización global de RH) pasan un tiempo detrás de la barra con un delantal.

“Cuando empecé aquí en 2010”, dice Andrada, “pasé una semana en la oficina y dos como camarera; Viví la vida de una manager de tienda. Cualquier socio que venga aquí a la sede central de Seattle vivirá la vida de un camarero o de un director de tienda.” A pesar de que sumergir a los principales líderes en posiciones de primera línea como parte del plan de acogida no es exclusivo de Starbucks (Disney, Toyota, PepsiCo, UPS y Home Depot, hacen prácticas similares), su enfoque sobre el aprendizaje de la cultura por encima del trabajo puro y duro tal vez sí lo sea.

Como principal guardián de la cultura, el rol de Recursos Humanos es comunicar en todos sus planes de acogida y módulos de formación que “realmente es responsabilidad de cada jefe y de cada socio ser guardianes de esa cultura”, afirma. Una vez conseguido, su departamento puede ayudar y de hecho ayuda con otras funciones típicas de RH, pero sentar las bases culturales es el objetivo número uno.

Como explicamos antes, los rituales juegan un papel muy importante en el mantenimiento de la cultura. Y en la misma línea, las experiencias de viajar a los orígenes de la compañía están orquestadas para mantener vivas y frescas las historias de los empleados de Starbucks para que intercambien algo más que café. Cada año, alrededor de 200 socios especialmente seleccionados, directivos incluidos, son enviados a las granjas de café que sirven a sus regiones (América, Asia, Europa, etc.), para conocer a los agricultores que Starbucks contrata y aprender lo relacionado con el cultivo de sus granos. La mayoría de las personas que hacen dichos viajes participan en la siembra y en la cosecha del café.

“Conocí a un directora de tienda de San José (California) que acababa de volver de uno de esos viaje a los orígenes”, dice Andrada. “Conocer al agricultor que producía café de manera más ética y en mayor cantidad le ayudó a apreciar su papel en la venta del mejor café y compartir la historia sobre cómo se hace con los clientes. “De hecho esto ayuda al granjero y a su modo de subsistencia, ya que se apoya lo que está haciendo”.

Este círculo de respeto y apoyo, añade, subraya la noción de que formar parte de Starbucks es “formar parte de su familia y de su cultura” dedicada a la misión de la organización “para inspirar y nutrir el espíritu humano, una persona, una taza, y un vecindario al mismo tiempo”.

¿Ola de futuro?
¿Podría ser que más compañías adoptaran una dependencia similar con respecto a la inmersión cultural y las historias de los empleados más allá de sus capacidades? Un post reciente en el blog de Dan Oswald, CEO de BLR, sugiere que sí. En su artículo, He Acts Like He Owns the Place (“Él actúa como si el sitio fuera suyo”), cita a Facebook como una más del creciente número de compañías que “contratan por la cultura, y no tanto por las habilidades”.

¿Son racionales? Se pregunta. “Las habilidades se pueden aprender, pero la mentalidad no”.

En efecto, dice John Boudreau, profesor en la Marshall School of Business de la University of Southern California y Director de investigación de su Center for Effective Organizations. Starbucks no es en absoluto la primera en reconocer el impacto que puede tener el “encaje” en la cultura, en los valores y en la mentalidad con el desempeño y el éxito en algunas situaciones.”

La idea aquí, dice, es que “si sabes que es muy probable que cualquier candidato pueda aprender las habilidades, y no es mucho más caro formarlos que contratarlos, entonces, cambiar tu enfoque de contratación hacia otras dimensiones que son más difíciles de entrenar tiene un sentido lógico y económico”.

Dicho esto, sin embargo, “si ocurre lo contrario (como en las compañías de ingeniería e investigación), entonces sería mejor que contrataras por las habilidades y desarrollaras luego el encaje cultural”, dice Boudreau. “Siempre se precisa una combinación de los dos elementos, y probablemente la respuesta óptima tiene que adaptarse a cada situación”.

Normalmente, dice, “eso es lo que los responsables de Recursos Humanos deberían estar haciendo: ayudar a sus líderes a entender los lógicos términos medios y los factores de decisión. De esta manera, las organizaciones no verían el ejemplo de Starbucks y, involuntariamente, cometerían errores al copiarles cuando, en realidad, ese modelo no se ajusta a su propia situación.”

Los que sí podría convertirse en una tendencia, según Boudreau, es la práctica de Starbucks de hacer que los empleados de primera línea con los clientes sirvan para la función de reclutamiento, simplemente conectando con los que encajan con la cultura de la empresa y entablando conversaciones con los clientes sobre lo fantástico que es trabajar allí. La clave para Starbucks y para cualquier otra compañía que tome dicho enfoque, es asegurarse de que los empleados de cara al público entiendan completamente la misión de la organización. Muchas veces no lo hacen, afirma, “o sólo ven parte de los factores más relevantes.”

La ventaja de trabajar para Starbucks, añade, es la atención que presta en asegurarse de que los supervisores de primera línea y los responsables de las tiendas, así como los empleados, entienden toda la historia de la compañía y saben perfectamente lo que están transmitiendo.