Gestión de proyectos (2024)

Planificar es determinar qué hay que hacer, quién lo hará, en qué tiempo y con qué recursos, para cumplir un objetivo. El plan de proyecto es la herramienta principal, el cuaderno de bitácora, que utiliza un gestor de proyecto para asegurar la consecución de los objetivos del mismo.

Planificar proyectos es, en definitiva, estructurar y describir las actividades requeridas para alcanzar los objetivos del proyecto hasta su conclusión, teniendo en cuenta las responsabilidades y recursos requeridos en cantidad, tipología y experiencia. Además, la planificación permite mejorar la calidad, ser eficiente y mejorar las perspectivas del proyecto a largo plazo. Finalmente, pero no en último lugar, el plan es un instrumento de comunicación y diálogo con el cliente y dentro del equipo de trabajo.

El plan de un proyecto debe contemplar los elementos siguientes:

• Los objetivos y los resultados que se esperan del proyecto, de manera que permita la evaluación del éxito o fracaso del mismo, tal como se han descrito en los capítulos anteriores.

• Los hitos principales del proyecto, coincidentes con puntos de decisión, entregables, finalización de etapas, etc. Una definición más detallada de hito se establece en los apartados siguientes del capítulo.

• Los mecanismos de control del alcance del proyecto, y de gestión de cambios en éste.

• La involucración de los distintos agentes participantes en el proyecto, sus roles y responsabilidades.

• La definición de las actividades del proyecto, es decir, las tareas o grupos de tareas de las que se compone, los recursos técnicos y humanos necesarios y el resultado o hito que debe obtenerse mediante la realización de estas actividades.

• El calendario de trabajo, con los tiempos de realización según la fecha de inicio y la fecha de finalización de cada una de las actividades y la de cada uno de los hitos.

• La organización y el equipo asignado al proyecto, con la matriz de roles y responsabilidades para los diferentes hitos y actividades.

• El presupuesto del proyecto, con las estimaciones de inversión y coste presupuestadas a partir del consumo de recursos, su previsión de evolución a lo largo del tiempo de duración del proyecto y la previsión de beneficios esperados.

• El sumario de las asunciones realizadas sobre los riesgos identificados previamente a la implantación del proyecto, su posible impacto sobre el plan de proyecto y el plan de gestión de estos riesgos.

• La calidad de los trabajos realizados, según los resultados funcionales y operacionales esperados y la definición de las condiciones y principios de aceptación de los mismos.

La cuarta edición de PMBOK (2008), identifica dentro del grupo de procesos de planificación hasta nueve áreas, que se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 1

Existe la tendencia a planificar las actividades o bloques de actividades de un proyecto y construir el plan por agregación de abajo arriba (bottom up), es decir, desde las tareas y actividades hasta los productos. La planificación orientada a objetivos es un enfoque metodológico de arriba abajo (top down) de planificación y gestión de proyectos, dirigido a obtener resultados y, por lo tanto, se centra en tener siempre presente la orientación de los objetivos (goal directed project management, GDPM) que se persiguen en el trabajo, y a partir de ahí bajar hasta el nivel de los productos a obtener, las líneas de trabajo o productos parciales en los que el trabajo se descompone (EDT) y seguidamente, las actividades y tareas a realizar.

En los siguientes apartados, analizaremos los procesos de trabajo de planificación tomando como referencia metodológica la que sugiere el PMBOK. Sin embargo, y para ponernos en acción y no perder el hilo conductor de 'lo que hay que hacer en realidad', seguidamente proponemos la secuencia física de actividades necesaria para la elaboración del plan proyecto. Por tanto, para la elaboración del plan:

1) En primer lugar, deben entenderse y revisar con el cliente los objetivos últimos del proyecto, tal como se han definido en el mandato o acta de constitución del proyecto y en la definición inicial del alcance (qué hay que hacer y por qué). A veces, como hemos mencionado en el módulo anterior, la definición inicial, el mapa de interesados y la definición de roles y responsabilidades se incorpora al acta de constitución.

2) Para completar esta definición, debemos recoger de los interesados cuáles son sus requisitos, discutirlos con el cliente para asegurar que encajan dentro del mandato de proyecto y de la definición inicial y establecer, si procede, las prioridades.

3) En ese momento, podemos realizar una definición detallada del alcance, o revisar, si fuese el caso, el alcance inicial.

4) A partir de estos objetivos, se deben identificar los estados intermedios, o hitos, que deben ser alcanzados para avanzar en el logro de los objetivos finales del proyecto, y el nivel de dependencia o relación que hay entre estos hitos. Los hitos normalmente se corresponden con productos o líneas de trabajo que darán lugar a resultados o entregables intermedios. A esta distribución de la estructura del trabajo le llamamos EDT.

5) En este nivel, debemos establecer ya qué personas son responsables de la consecución de cada hito y de su aprobación, dentro del cliente y del equipo o, dicho de otra manera, la estructura de responsabilidades por la consecución de los hitos.

6) Los hitos y EDTS pueden descomponerse entonces en actividades y tareas que son necesarias para alcanzar el hito y, de nuevo, las relaciones y dependencias que existen en cuanto a las actividades. PMBOK y otras metodologías llaman a esta fase definir las actividades.

7) Seguidamente, se ordenan las actividades en su secuencia de realización, en qué orden deben realizarse y cuáles pueden realizarse en paralelo.

8) En este momento, se estima el tiempo (esfuerzo, carga o cantidad de trabajo) requerido para la realización de cada actividad.

9) Esto nos permite establecer el calendario o línea de base de tiempo, todavía inicial o provisional.

10) Puede valorarse entonces el tipo de recurso necesario para realizar una tarea determinada y la carga de trabajo que requiere. De esta manera podemos hacer una estimación de recursos y perfiles, y su dedicación.

11) La dedicación y coste de los recursos humanos y otros recursos técnicos nos permite preparar el presupuesto de ejecución. El presupuesto constituye la línea de base de coste del proyecto, todavía inicial o provisional.

12) También en este momento, establecemos las responsabilidades por cada actividad, dentro del equipo de trabajo.

13) Una vez establecidas las líneas de base del proyecto (alcance, tiempo y presupuesto), podemos establecer los planes complementarios de calidad, recursos humanos, comunicación y administración del proyecto.

14) Pero los recursos que necesitamos pueden no estar disponibles, o no estarlo en el momento en que los necesitamos. O pueden aparecer otras limitaciones a la hora de considerar los estándares de calidad, las necesidades de comunicación y gestión de las expectativas del cliente o la disponibilidad o costes de los proveedores de recursos técnicos o subcontratistas. El plan de trabajo, calendario y presupuesto deben revisarse con arreglo a los recursos y capacidades de los que realmente dispondremos.

15) A continuación se examinan los riesgos y se prevé el nivel de contingencias o reservas necesario para paliar los riesgos.

16) Una vez revisado el plan, se coloca en un calendario definitivo y se prepara el presupuesto de ejecución definitivo.

17) El plan de proyecto, calendario y presupuesto deben discutirse en profundidad con el cliente (y eventualmente, también dentro del departamento o empresa proveedora) para asegurar su comprensión, compromiso y asunción por parte de todos. O revisarse, en el nivel de los hitos, las actividades, los recursos o los planes complementarios, si eso es necesario.

18) También en esta fase, y muy especialmente, debe confrontarse el plan definitivo con los objetivos y necesidades contenidas en la definición de proyecto, es decir, con el mandato de proyecto y la definición inicial de alcance.

Puede verse que la preparación del plan, en sí misma, tiene una naturaleza compleja e iterativa, que nos obliga a revisarlo y discutirlo conforme avanzamos en la secuencia de actividades.

Este planteamiento más físico y secuencial y a menudo más fácil de entender se muestra en la figura siguiente (aunque ya se ve que algunas de las actividades pueden hacerse en paralelo y otras son iterativas).